求精公司总的来说还处于发展时期。从公司行业现状的总体出发，应该剔除公司及行业发展短板，提高技术创新能力，加强企业管理和队伍建设，完善管理流程，推动公司与行业发展。

根据企业目前状况及发展趋势确定为：“一个提高、两个加强、五项管理：

一、“一个提高”即提高科技创新能力、提高研发和技术水平。

目前行业普遍采用关系营销为先导，方法雷同，产品质量参差不齐，随着销售的逐渐推进，终端暴露的问题将越来越多，客户对产品的认识将越来越清晰，部分企业将被淘汰。这就对企业提出发展要求，就要求企业科技创新。作为求精可以从两个阶段进行解决，初期阶段通过提升自身的研发部的能力，对现有产品进行革新改造，进行部分产品或产品局部改进，体现产品优势；后期阶段我们可以通过与有主管部门和有关高校实施强联合，进行立项攻关实施创新科技。这就要求我们研发部门努力攻关、积极探索，与市场部门积极配合，逐渐推新除陈。公司可以设立科技创新奖，鼓励和支持在科技创新方面做出贡献的集体和个人。

二、两个加强即“加强企业管理，加强人才队伍的建设”

企业管理是一个很大的范畴，由四个到五个不同的过程组成，侧重用不同的方法和手段，以提高效率为核心，通过提高效率来创造效益。目前我们的管理还处于基础阶段，管理意识不强，工作衔接不畅，内耗较大，管理成本较高。我们企业管理的任务还比较艰巨，可以分成三个阶段进行。第一阶段以理顺关系，明确工作任务为主；通过定岗、定责、定编，进行部门改造，制定明确的部门工作任务和职责，以及各岗位职责，完善工作流程，让所有岗位都清楚的知道自己应该做什么，怎样去做，如何进行工序衔接，改变以往“人人有事做”，做到“事事有人做，”更好的完成本职工作，唤醒工作责任心。第二阶段以提高管理意识，珍爱本职工作为主。通过企业文化和观念的改造，更多的去关爱员工入手，同时贯穿竞争和考核机制及职业发展规划，让每个岗位清楚自己的行为将会受到的嘉奖与惩戒，清楚的知道自己未来的发展空间与奋斗目标，唤醒其工作热情。做到“能者上，平者让，庸者下”，提倡岗位竞争，以先内部后外部为原则，鼓励推荐和自荐，大胆培养和提拔。第三阶段以制度管人，政策环境留人为主。通过公司各项管理制度的完善和有效执行，变企业管理“以人治为法治”，通过公司文化的形成，创造一种有竞争，有压力，而又心里轻松舒适的工作环境，打造一支积极向上，凝聚力强的队伍。培养企业核心竞争力。通过三个阶段，逐渐达到人员合理化配置、岗位程序化作业、效率高效化运营，实现管理的目标。

人才是企业的财富，有了优秀人才队伍就等于有了坚实的基础，所以说人才队伍的建设势在必行。目前，企业感到人才匮乏，员工感到无用武之地。企业对员工了解不够，员工对企业发展动态不够明了，造成员工和企业思想不一致，不清楚公司的发展前景，缺乏归属感。人才队伍建设是一个系统工程，应通过转变员工思想和提升员工素质逐步完成，首先应转变员工思想，思想决定行动，行动产生结果。转变思想首先通过企业文化的塑造和有效的制度执行，以大的气候带动全局。其次，加强公司中高层领导的思想教育，加强其对公司文化和制度的认可，做公司文化的忠实的传播者、有力的执行者和推动者，使其思想与公司保持高度一致，尤其是中层管理干部，其影响面非常之大，他的作用至关重要。第三，通过团结员工中上进分子，影响中间分子，帮助后进分子，淘汰破坏分子的方针扩大影响范围，以高层拉动中层，领导带动员工，老人影响新人的方式，多了解，多沟通共同创造良好氛围。提升员工素质从两大方面着手，一是提高员工入职门槛，严把入职关；二是加强员工培训，制定出员工培训机制，要系统化、制度化。有详细的培训方案，包括计划、组织实施、预期效果等。员工通常的入职培训等，在这里不再多述。素质培训教育可分三级进行，一是年度全员培训，重点进行企业文化、规章制度、企业发展方向、目标战略等培训，提升员工的职业素质；二是技能培训，针对不同的专业进行定时定点培训，有专业部门组织，公司配合，提升专业岗位技能；三是部门培训，各个部门要制定出本部门的培训计划与方案，有针对性的提升本部员工素质。

三、五化管理

1、 市场网络化：市场是企业经营目标的重要载体，企业要作大作强，必须不断发展市场，并形成网络，市场网络“有大网络，即全国性扩张，覆盖全国，”和“小网络，即地方性省级市场，覆盖全省”。公司市场网络虽已涵盖全国十几家办事处，但并未真正的网络化，企业想成为行业先锋，必须不断加强市场网络化，打开国内市场，逐渐扩展到二级城市以及周边城市，在发展大网络的同时也要不断发展小网络，如果能使公司的市场网络遍布全国，对提高公司的销售额，资源共享，对全国各地的经销商、终端客户、潜在客户等支持与合作都会发挥巨大优势。

2、 管理过程化：在工作中，不但要求工作结果，更要关注工作过程以及过程中的细节，过程决定结果。过程要有流程，流程要形成制度。在企业中，各部门的领导者，应非常了解本部门的及相关部门的工作流程，那种“只想知道结果、不想了解过程”不可能成为一个出色的管理者，没有好的管理者就没有好的企业，如果要使企业成长，不断的迈向成功，就必须更有效的控制过程。忽略任何一个环节，都会成为一种制约和绊脚石，因为开始往往已经决定结局。所以领导者必须对部门的工作进行细分，认真去关注每件事情的全过程，及时发现和解决工作失误，及时修正工作方向，不能漠视工作中出现的小失误，任其发展，听之任之。

3、 服务一体化：在工作中，要有全员服务意识，不能一提到服务就简单的理解成是服务部门的事情，服务部只是公司对外服务的一个窗口，在办事处与客户之间，服务部、销售部与办事处之间，部门与部门之间都是一种服务关系，都是一种协作和支持的关系，都有服务与被服务的义务。我们随处可见“服务至上！”但真正做到的并不多，为了提高效率、提高品质，要求公司全员必须有强烈的服务意识，不仅是对待客户、办事处或部门之间 “服务”也是尤为重要的一环，“服务”是良好态度的一种表现，是企业良性发展的一种体现。将“服务一体化”巧妙的运用到实际工作中，大家齐心协力、通力合作，实施“四小时复命制”，既四时内提供答复或解决方法，不能出现问题停滞或拖延的情况，要永记“时间就是效率、时间就是金钱！”不能对问题报有“任之发生，不了了之”的心态。

4、 操作艺术化：在处理工作事务、工作关系、客情关系要有艺术性，灵活性。对待工作，要充分发挥灵活性、艺术性，往往处理一件事情有多种方案，就好像“IQ题”答案有很多种，不是单一的。我们要找到最简单、最有效的方法，领导要讲究工作的方式方法，合理变通，要考虑到别人能否接受,要有利于工作开展.

5、 效能均衡化：在工作中,薪酬要与效能挂钩,按劳取酬,采取多劳多得、少劳少得、不劳不得，工作多、贡献大、效能高就应该得到较高的报酬，反之，对工作量不饱合，工作效能差的员工，其待遇就应该降低，同时对工作实质性进行有效考核，使员工的付出、效能与待遇相对均衡。